크리에이티브 지니어스(피터 피스크 지음)

크리에이티브 지니어스 피터 피스크 지음 빅북 / 2019년 8월 / 480쪽 / 25,000원

▣ 저자 피터 피스크

 

경험이 풍부한 비즈니스 전략가이며 세계적으로 리더들에게 널리 알려진 컨설턴트 및 칼럼니스트이다. 영감이 넘치는 비즈니스 연사이며 기업가이기도 하다. 그는 여러 해 동안 브리티시 항공사와 코카콜라, 막스&스펜서와 마이크로소프트, 버진과 보더폰 등 여러 기업과 협업하기도 하였다. 또한 ‘더 지니어스 웍스’의 창립자 겸 CEO로, 전 세계 일류기업의 리더들에게 창의적으로 사고하도록 도움을 주는 한편, 영감이 넘치는 전략과 혁신방안, 마케팅을 개발하고 실행할 수 있도록 지원하고 있다. 최근에 ‘더 마케팅 패스트 트랙’을 시작하였으며, 현재 CNBC 방송의 ‘마케팅 쇼’의 사회를 맡고 있다. 전 세계적으로 여러 기업과 그 회사의 CEO들과 일하면서 기업을 위한 특별한 의제를 정하여 최적의 아이디어로 하여금 실제적이고 성공적으로 이루어지게 하는 피터 피스크는 베스트셀러 『마케팅 천재』와 『완벽한 CEO』의 저자이기도 하다. 『마케팅 천재』는 24개 언어로 번역되었으며, 《비즈니스 스트러티지 리뷰》는 그를 ‘최고의 신진 비즈니스 사상가 중의 한 명’으로 선정하기도 하였다.

 

▣ 역자 김혜영

 

서울대 인류학과를 졸업하고, 서울대 국제대학원에서 석사학위를 취득하였다. 현재 국제교류 관련 기관에 종사하고 있으며, 인문사회분야 관심이 많아 번역 에이전시 엔터스코리아에서 출판기획 및 전문번역가로도 활동 중이다. 주요 역서로는 『문화로 재테크하다-바비 인형에서 골동품 변기까지』, 『버락 오바마의 꿈과 희망』, 『어느 언론인의 고백』, 『Coffee With 붓다』, 『Coffee With 마릴린 먼로』, 『Coffee With 아리스토텔레스』 등이 있다.

 

▣ Short Summary

 

이탈리아의 르네상스를 꽃피운 창의적인 천재인 다빈치는 코페르니쿠스, 갈릴레이, 뉴턴, 다윈 등이 이룬 과학적 발견을 포함해 당대를 앞선 위대한 과학적 업적을 다수 예견했었다. 아니 오히려 그들보다도 앞서나가, 계산기와 헬리콥터, 유체역학에서 태양열 발전에 이르기까지 과학적 원리를 실제로 적용시키기도 했다. 그는 어떻게 이런 생각을 했을까? 답은 과학이나 기술이 아니라, 그가 주위를 바라보는 방식과 이를 통해 어떤 식으로 다시 생각하게 되었는지의 사고의 전환으로 말할 수 있다.

심리학자이자 작가인 마이클 겔브는 다빈치의 이런 접근법에는 7가지 요소가 있다면서, 각각 호기심(curiosita), 감각(sensazione), 예술과 과학(arte e scienza), 연결(connessione), 차이(sfumato), 표현(dimostrazione), 유형성(corporalita)이라고 이름 붙였다. 이러한 특징들은 시대를 앞선 것이라고는 볼 수 없다. 그렇지만 이로 인해 다빈치가 일반인들과 좀 더 다른 눈으로 주위를 바라볼 수 있었고, 그 결과 창의적이고 혁신적인 것을 생각해낼 수 있었다는 점만큼은 엄연한 사실이다.

이 책은 다빈치의 7가지 재능(창의력 혁신코드)을 구체적으로 살펴보고, 아이디어 착상에서부터 신제품 개발까지의 모든 단계를 구체적으로 제시함으로써 아이디어의 실현과정을 단계적으로 조망할 수 있게 하고, 신제품의 출시에 따른 가치창출을 달성하기까지의 단위 영역의 세부적인 전략과 리더의 임무와 역할까지도 파악할 수 있게 한다.

 

▣ 차례

 

프롤로그

 

PART 1 크리에이티브 씽킹: 상상력과 꿈을 실현시켜 주는 창의적인 세계로 떠나보자

01 레오나르도 다빈치의 창의력 혁신코드 / 02 시간과 공간

03 창의적 태도 / 04 변화하는 세계 / 05 화이트스페이스

06 미래 여행 / 07 창의력 / 08 디자인 / 09 혁신

10 크리에이티브 지니어스

 

PART 2 아이디어 팩토리: 어떻게 아이디어를 구체화시킬 수 있을까?

11 시작하기(아이디어의 출발점) / 12 사물을 다르게 바라보기

13 유형과 역설 / 14 시나리오 플래닝 / 15 깊은 몰입

16 크라우드 소싱 / 17 극단과 유사 / 18 규칙 파괴자

19 관념화 / 20 아이디어 툴킷

 

PART 3 디자인 스튜디오: 상품으로서의 가치에 영감을 불어넣어라

21 디자인 씽킹 / 22 맥락 재구성 / 23 공동 창작

24 창의적 파트너 / 25 실험 / 26 콘셉트 융합

27 단순함 / 28 경험 디자인 / 29 콘셉트 평가하기

30 디자인 툴킷

 

PART 4 임팩트 존(아이디어 실현과 가치창출): 아이디어의 보호와 가치 확충전략을 확보하라

31 론칭(출시) / 32 창의적 대본 / 33 수익 모델

34 브랜드 제안 / 35 전염성 있는 아이디어

36 시장 형성 / 37 아이디어 보호 / 38 더 멀리 확장하기

39 결과 도출 / 40 임팩트 툴킷

 

PART 5 리더의 임무와 역할: 혁신의 리더가 알아두어야 할 모든 것

41 창의적 리더 / 42 혁신 전략 / 43 창의적 기업문화

44 혁신 프로세스 / 45 창의적인 사람들 / 46 혁신 벤처

47 창의적 네트워크 / 48 혁신 관리하기 / 49 게임 체인지

50 남겨진 과제

 

에필로그

 

▣ 내용요약

 

크리에이티브 씽킹 - 상상력과 꿈을 실현시켜 주는 창의적인 세계로 떠나보자

 

레오나르도 다빈치의 창의력 혁신코드 - 크리에이티브 씽킹의 멘토

 

이탈리아의 르네상스를 꽃피운 창의적인 천재인 다빈치의 과학과 예술의 융합적 사고를 체험할 수 있는 과거와 미래로의 시간 여행을 함께 떠나보자. 다빈치는 코페르니쿠스, 갈릴레이, 뉴턴, 다윈 등이 이룬 과학적 발견을 포함해 당대를 앞선 위대한 과학적 업적을 다수 예견했었다. 오히려 그들보다도 앞서나가, 계산기와 헬리콥터, 유체역학에서 태양열 발전에 이르기까지 과학적 원리를 실제로 적용시키기도 했다.

그는 어떻게 이런 생각을 했을까? 답은 과학이나 기술이 아니라, 그가 주위를 바라보는 방식, 그리고 이를 통해 어떤 식으로 ‘다시 생각’ 하게 되었는지의 사고의 전환으로 압축할 수 있다. 〈모나리자〉에서 〈최후의 만찬〉에 이르기까지 그의 회화작품들이 많은 주목을 받는 것도, 오늘날 삶의 다양한 모습을 앞서 창조하고 고안해 내고 발명할 수 있게 된 것도 모두 이러한 접근 방식 때문이다.

심리학자이자 작가인 마이클 겔브는 다빈치의 이러한 독특한 접근법에는 7가지 요소가 있다고 분석하고, 각각 호기심(curiosita), 감각(sensazione), 예술과 과학(arte e scienza), 연결(connessione), 차이(sfumato), 표현(dimostrazione), 유형성(corporalita)이라고 이름 붙였다. 이러한 특징들은 시대를 앞선 것이라고는 볼 수 없다. 그렇지만 이로 인해 다빈치가 일반인들과 좀 더 다른 눈으로 주위를 바라볼 수 있었고, 그 결과 창의적이고 혁신적인 것을 생각해낼 수 있었다는 점만큼은 엄연한 사실이다. 이제 다빈치의 일곱 가지 재능이 오늘날 창의력과 혁신에 무엇을 의미하는지, 또 자신만의 창조적 재능을 추구하는 데 어떻게 적용할 수 있을지 좀 더 자세히 알아보기로 하자.

 

재능1 끊임없는 호기심: ‘Curiosita(꾸리오씨따)’는 이탈리아어로 ‘삶에 대해 끊임없이 호기심을 갖고 접근하는 것, 그리고 학습에 대한 끊임없는 탐구’라고 번역된다. 이는 자신과 다른 사람들에게 지속적으로 의문을 가지는 능력, 더 좋은 질문을 하는 법을 배우며 지식과 진실을 끊임없이 추구하는 것, 오픈마인드로 가장 어려운 문제를 해결하는 능력이다.

<끊임없는 호기심은 어떻게 창의력을 이끌어내는가?> 우리가 사는 세계는 그 어느 때보다도 더 불확실하다. 끊임없이 변화가 일어나고, 새로운 기술이 정신없이 생겨나고, 시장과 소비자 행태도 매우 복잡하다. 신경촬영법은 정신세계에 새로운 시각을 제시하며, 우주여행을 통해 지구라는 행성 밖에서까지 생명체를 찾아 나서고 있다. 만약 우리가 부분적으로라도 이러한 세계를 이해하고자 하면, 그 안에서 더 큰 차이를 만들어내는 최고의 단서를 제공받을 수 있다. <어떻게 끊임없이 호기심을 가질 수 있을까?> 작은 노트를 가지고 다니면서 갑자기 떠오른 아이디어와 통찰력을 기록하고, 단 몇 분만이라도 그날 있었던 얘기와 경험을 돌이켜보라. 그러면 자신이 무엇을 창조했는지 돌아볼 수 있게 된다. 그리고 명확한 것과 그렇지 않은 패턴을 찾아라. 단 몇 분간 생각하는 시간을 갖는 것이 창조적 인간이 되는 최고의 출발점이 될 수 있다.

 

재능2 더 많이 보기: 감각, 특히 시각은 경험에 생기를 불어 넣어주는 도구다. 다빈치는 감각 중에서도 시각에 가장 집중하여, ‘보는 법 알기’라는 방식을 만들었고, 이는 그의 모든 작업의 밑바탕이 되었다. 심지어 다빈치는 물질적인 것을 묘사하는 자신의 능력에 만족하지 못한 나머지, 해부학자 마크 안토니오 델라 토레의 도움을 받아 사람과 그 움직임을 훨씬 더 깊이 이해하려고 했다.

<더 많이 보는 것이 어떻게 창의력을 이끌어내는가?> 다양한 시각을 고려함으로써 고객, 경쟁자, 기술자, 미래주의자, 예술가 등 다양한 관점에서 기회를 얻을 수 있다. 고객과 더 많은 시간을 보냄으로써 그들의 니즈와 욕구를 넘어선 동기와 열망에 대해 훨씬 더 많이 배울 수 있다. <어떻게 더 많이 볼 수 있을까?> 그림 그리는 법을 배워라. 그림을 그리면 창의력을 기를 수 있다. 아이디어를 그림으로 발전시키면, 보통 개별적으로 언급되던 아이디어를 서로 연결하고, 이를 독창적이고 개인적인 방식으로 반영하며, 사람들과 좀 더 감성적으로 소통할 수 있게 된다. 무엇보다도, ‘좌뇌’보다는 ‘우뇌’의 의식의 흐름에 따라 그리는 것을 배우고, 그림을 그릴 때는 모든 감각을 이용하라.

 

재능3 더 폭넓게 생각하기: 다빈치는 서로 반대되는 분야와 연관되는 분야, 즉 예술과 과학, 인간과 기계, 논리와 상상력을 결합하여 동료들을 뛰어넘는 생각을 할 수 있었다. 이를 위해서는 새로운 사고방식, 즉 정보를 새로운 방식으로 종합하고, 다양한 측면에서의 유사점을 활용하고, 두 가지 반대되는 관점을 동시에 바라볼 수 있는 능력이 요구된다.

<더 크게 생각하는 것이 어떻게 창의력을 끌어내는가?> 더 크게 생각한다는 것은 외부에 있는 사람들을 이해하고, 내가 속한 지역을 벗어나 전 세계를 공략시장으로 삼으며, 단기계획 이상의 기회를 찾는다는 것이다. 그리고 한 사람의 주위환경 이전에 그 사람을, 제품 이전에 응용을, 행동 이전에 태도를 생각해 보는 것이다. 아울러 낯익고 예상 가능한 것을 넘어서는 상상력을 가지는 것이다. <어떻게 더 크게 생각할 수 있을까?> 대답은 바로 이 책에 있다. 당신의 상상력이나 현실을 뛰어넘어 가능성까지 확장한 다음, 다시 돌아와 더 많은 것을 할 수 있는 방법을 생각해 보는 것이다. 앞으로 다가올 시간뿐 아니라, 근접한 시장이라는 공간까지도 뻗어보라. 일단 뻗어나가 보면, 다시 현재와 연결시켜 새로 부상하는 시장을 목표로 삼거나 관계를 뛰어넘을 수 있다.

 

재능4 연결점 만들기: 다빈치는 사물이 서로 연결되어 있다는 점을 잘 이해했다. 그래서 새로운 연결고리와 조합을 찾아내고, 과학과 철학의 영역에서 완전히 새로운 분야를 개척해 나갈 수 있었다.

<연결점 만들기가 어떻게 창의력을 이끌어내는가?> 최고의 아이디어는 작은 생각들의 조합에서 나오는 경우가 많으며, 고객을 위한 최고의 솔루션은 흔히 다양한 제품과 서비스의 조합에서 나온다. 따라서 새로운 제품을 만들어내기보다는 문제를 푸는 방법을 찾는 것이 혁신과 훨씬 더 가까운 접근법이다. 그리고 더욱 다양한 파트너들과 함께 일을 하게 되면, 열린 혁신, 합작벤처, 밀접한 브랜드를 통해 혼자서는 절대 접할 수 없었을 아이디어, 능력, 고객을 접할 수 있다. <어떻게 연결점을 만들 수 있을까?> 사회적 네트워크가 어떤 기능을 할 수 있는지 알고 싶다면, 페이스북 같은 것을 생일케이크 같이 완전히 무작위로 선택한 아이디어와 함께 섞어보라. 또 완전히 다른 시장에서 비슷한 문제로 고민하는 사람과 대화해 보라. 만약 이런 방법들에 실패하였다면, 완전히 다른 방식을 시도하라. 숲으로 산책을 나가거나 전에 한 번도 가본 적이 없는 가게를 찾아다니면서 아이디어와 당신이 작업 중인 무엇이든 연결점이 생기는 것을 찾아보라.

 

재능5 역설 받아들이기: 이탈리아어로 ‘sfumato(스푸마토)’는 ‘모호함, 역설, 불확실성을 수용하려는 의지’를 뜻하는데, 이는 다빈치의 작품에 엄청난 신비감을, 다른 이들의 마음속에는 불확실함을 더하기도 했다. 예술가로서 그는 외부의 빛과 내부의 빛이 만나는 지점을 해석하는 법을 깊이 고찰하여 자신의 그림에 명암을 넣었을 뿐 아니라, 그 의미에 깊이를 더했다. 그래서 그의 그림에는 어둠과 빛 사이에 색채의 무한한 단계별 변화가 나타난다.

<역설이 어떻게 창의력을 이끌어내는가?> 역설은 혁신의 핵심이다. 반대되는 두 가지를 모두 원하지만 그중 하나를 선택해야 하는 것과 같은 상황에서 근본적으로 모순을 해결하는 방법을 찾아내는 것이 중요한 과학적 발견에 기폭제가 될 수 있다. <역설을 어떻게 받아들일 수 있을까?> 고객의 상황, 제품 구성, 시장으로 진입하는 경로, 돈을 버는 방식 등에서 부딪히는 모든 것에서 모호함을 찾아보라. 기존의 제품과 서비스를 자신의 필요에 따라 받아들이는 사람들의 방식에서 주류보다는 주변부를 바라보라. 여행 가방이 전부 똑같아 보이니 자신의 가방에 리본을 묶거나, 조금 닳았거나 색이 바랜 옷이 새 옷보다 더 멋있다는 이유로 일부러 그렇게 만드는 사람들이 그런 예다.

 

재능6 대담한 행동: 다빈치에게는 항상 무언가를 실현시키는 능력이 있었다. 아이디어를 내는 것과 실현시키는 것은 다르다. 과학적 방법이란 바로 실험과 제안이 실현될 수 있음을 보여주려고 끊임없이 테스트해 보고, 그 과정에서 실수를 통해 더 나은 해결책을 만들어 내는 법을 배우는 것이다.

<용기가 어떻게 창의력을 이끌어내는가?> 미래 여행을 통해 생각해 보려면 용기가 필요하다. 획기적인 아이디어를 얻으려면 고객과 힘을 합해서, 사고를 확장하고 도전해서 양적 연구에 그치지 말아야 한다. 또한 통찰력, 상상력, 탁월한 실행이 조화를 이루어야 한다.

<어떻게 대담하게 행동할 수 있을까?> 자신이 세운 모든 가정을 테스트해 보고 문제를 제기하라. 그런 다음 이를 실제 상황에 적용시켜 보고, 그것이 제품이라면 어떻게 작동할지, 언제 어디에서 판매될지, 경쟁자는 누가 될지, 어느 정도가 적당한 가격인지를 잘 생각해 보라. 고객, 동료, 파트너, 친구, 친척들에게도 물어보라.

 

재능7 진일보한 마음자세: 건강한 몸에 건전한 정신이 깃든다. 명민함은 건강한 신체와 마찬가지로 건전한 정신에서 나오는데, 이를 터득하려면 훈련이 필요하다. 예술과 과학, 사업과 개인, 분석과 창조, 큰 그림과 세부사항처럼 여러 가지 방식으로 규칙적인 자극이 필요하다.

<깨우침이 어떻게 창의력을 이끌어내는가?> 깨우침은 매사에 전력을 다하고, 더 넓고 깊게 보며, 더 열심히 듣고 더 잘 해석해내며, 절대 생각해낸 적이 없었던 것을 생각해내고 연결되지 않은 것들을 연결하며, 아이디어 실행을 위한 현실적 해결책으로 바꾸어내는 개인적 에너지이다.

<어떻게 진일보한 마음자세를 가질 수 있을까?> 유산소 운동을 하라. 신체가 건강하면 정신이 맑아지는 데 크게 도움이 되어, 마음속에 새롭고 흥미로운 자극이 충만해질 수 있다. 그리고 관습을 깨뜨려라. 매일 한번 이상은 평소에 주로 사용하지 않는 손을 사용하도록 해보라. 아울러 동료들과 팀 내에서 생각을 조금 뒤흔들어 보라. 무작위로 아이디어를 던지고, 주제를 정기적으로 바꾸고, 여러 가지 프로젝트를 동시에 진행하고, 평범하진 않지만 흥미로운 연결점을 만들어 보라. 처음에는 약간 혼란스러울 수 있으나 자신과 관습을 깨뜨려 결국 재미를 느끼고 자극을 받을 것이다.

<미래 여행> 다빈치는 어느 누구와도 다른 미래를 상상하고 만들어냈다. 그는 당대의 과학과 관습을 넘어서 바라보고, 그 누구도 하지 못한 방식으로 사람과 자연을 이해했다. 또 그는 과학과 기술의 법칙을 새롭게 썼으며, 이중 많은 것들은 지금도 여전히 활용되고 있다. 그의 아이디어는 수백 년을 앞섰으며, 그의 통찰력에는 예전에 접해보지 못한 깊이가 있었다. 이에 따른 결과는 비범한 것 그 자체였다. 현실 문제를 다루고 해결하는 것은 비교적 쉬운 반면에, 미래의 특정한 것에 초점을 둔 창의적인 사고는 무에서 유를 창조하는 것만큼이나 어려운 문제가 아닐 수 없다.

 

아이디어 팩토리 - 어떻게 아이디어를 구체화시킬 수 있을까?

 

관념화 - 창의력의 파워에 불 붙이기

 

창의력의 형태: 창의력에는 2가지 접근법이 있다. ① 논리적 사고 - 이 사고는 명확하고 지속적인 과정에 따라 구조화되고 프로그램으로 구성되는 것이며, 상황을 더 낫게 만드는 데 효율적이다. 이 사고는 구조화된 제품 개발과 혁신 과정에서 일반적으로 발견되는 형태의 창의력이다. 그런 후에는 조직 내에서 명문화하고, 관리하여, 효율적으로 사용할 수 있게 된다.

② 무작위성과 브레인스토밍 - 이 방법은 유형화된 사고방식에서 벗어나 독창적인 해결책을 생각해내는 데 도움이 된다. 따라서 혁신의 필수적인 부분이다. 측면적 사고는 우리의 뇌가 컴퓨터와는 다르게 기능하는 유형 인식 시스템이란 것을 인지하고 있다. 그래서 컴퓨터라면 쉽게 처리할 산술 같은 것을 배우는 데도 몇 년의 훈련이 필요하다. 우리는 얼굴, 언어, 손 글씨 같은 유형을 즉시 인식할 수 있지만, 컴퓨터가 인간의 이런 수준을 따라오려면 훨씬 더 강력해져야 한다.

유형인식의 장점은 사물과 상황을 빠르게 인식할 수 있다는 것이다. 유형 인식을 못한다면 우리는 길을 안전하게 건널 수도 없을 것이고, 굶어죽거나 먹혀버릴 것이다. 그런데 불행히도 우리는 우리의 유형에 갇혀 있다. 우리가 개발해 내는 해결책은 비슷한 문제에 대한 예전의 해결책에 기초한 것이다. 일반적으로 다른 유형에 해당하는 해결책은 이용하지 않는다.

창의적인 것은 한 발짝 물러서서 이 일을 하는 데 더 나은 방법이 있는지 자문해 보아야 하는 시간을 따로 가지는 것일 수도 있다. 에드워드 드 보노는 이를 ‘창의적 휴지(creative pause)’라고 했다. 30초 정도의 짧은 시간이 될 수도 있지만 사고의 규칙으로서 말이다. 그런데 창의적인 사람들이 가장 활발히 사고를 할 때 그런 자기 규칙을 잊어버리기가 쉽다.

 

아이디어 생산: ‘아이디어 팩토리’ 과정에서 중요한 것은 계속해서 아이디어를 만들어 내는 것과 이들이 잊히지 않도록 잘 가지고 있는 것이다. 더 많은 아이디어가 나올수록, 더 나은 아이디어가 나올 수 있다. 포스트잇에 아이디어를 적어 붙이는 것이 도움이 되는 이유는 간단한 방법으로 아이디어를 명확하게 표현해 볼 수 있고, 차후 다른 아이디어와 섞거나 묶어서 보기 쉽기 때문이다.

미래 시나리오, 트렌드 매핑, 고객 관찰, 극단 탐구, 유사시장 검토, 혹은 단순한 창의적 기술을 통해 아이디어가 나온다면, 이런 아이디어는 모두 유효하다. 이 시점에서 구조화를 너무 많이 하는 것은 현명하지 못한 방법이기는 하지만, 이런 아이디어들은 다양한 측면의 문제 혹은 기회의 유형으로 범주화될 수 있다. 더 흥미로운 점은 융합을 찾기 시작하는 것으로, 아이디어를 서로 연결하여 더 나은 아이디어를 만들어내는 것이다. 제품의 기능이 새로운 서비스 아이디어와 연관되거나, 유통 협력사가 새로운 서비스를 제공해 줄 수 있다거나, 한 고객에게 적용되는 기발한 아이디어가 다른 고객에게도 흥미로울 수 있다거나 하는 식으로 말이다. 하지만, 창의력에도 제한이 필요하다. 무엇이 중요한지에 확실히 집중할 수 있도록 하기 위해서뿐만 아니라 더 나은 반응을 자극하기 위해서다. 그리고 창의적 과정 전체를 통해, 에너지를 유지하는 것도 중요하다. 즉 동기, 도전과제에 대한 흥미, 그리고 스스로를 채찍질하려는 사람들의 의지와 페이스(긴급함을 유지하고, 아이디어를 짜내며, 집단의 시간을 최대한 활용하고, 모멘텀을 유지함)를 유지해야 한다는 것이다. 창의력 워크숍은 심신을 지치게 할 수도 있고, 한편으로는 아주 신나기도 해야 한다.

 

디자인 스튜디오 - 상품으로서의 가치에 영감을 불어넣어라

 

디자인 씽킹 - 창의적 기업을 위한 사고 방식

 

A.J.라플리가 P&G의 CEO가 되었을 때, 그는 《패스트 컴퍼니(Fast Company)》 지에 자신의 비전에 대해 이렇게 설명했다. ‘나는 P&G가 세계 제일의 소비자 디자인 회사가 되었으면 한다. 그러려면 우리는 디자인을 전략의 일환으로 삼아야 한다. 디자인을 우리의 혁신 과정의 일환으로 만들어야 하는 것이다.’ 과거 P&G 디자이너들은 언제나 제품 개발 과정의 제일 마지막에 투입되어 펑키한 곡선이나 색깔을 약간 추가하는 등 표면적인 장식 일부만을 담당했었다. 그렇지만 이제는 달라졌다. 어떤 프로젝트든 디자이너들은 시작할 때부터 참여해서 제품, 유통경로, 소비자 체험의 모든 단계와 모든 측면에서 디자인의 파워를 여실히 보여주고 있다.

디자인은 원래 디자이너나 창의적인 사람의 기술을 의미했다. 산업혁명이 일어나면서 정밀함과 상업화가 더욱 중요해졌고, 예술로서의 디자인, 공학으로서의 디자인 등 여러 갈래로 나뉘게 되었다. 좀 더 최근으로 오면, 영국디자인위원회에서는 제품이 성공하려면 기능과 형태를 모두 갖추어야 한다고 했는데, 이를 다시 말하면, 공학 디자인과 산업 디자인이 된다. 창의력과 마찬가지로 디자인에도 여러 가지 정의가 있다. 때로는 부정확한 사고 때문이지만, 디자인에는 다양한 구성요소가 있기 때문이기도 하다. 그래서 디자인이란, ‘① 유형의 결과물, 즉 제품 혹은 서비스 ② 창의적 활동, 즉 기능과 형태를 수용하는 것 ③ 개발 과정, 즉 아이디어를 해결책으로 바꾸어내는 것’이다.

디자인에 대한 이해가 발전해 나가면서, 그 범위도 제품에서 서비스와 체험, 그리고 겉부분의 스타일링에서 총체적인 비즈니스 콘셉트로 변해갔는데 소개하면 다음과 같다. ‘㉠ 스타일 디자인 - 형태, 색상, 그래픽 ㉡ 제품 디자인 - 리서치, 공학, 산업 디자인도 포함 ㉢ 체험 디자인 - 마케팅, 커뮤니케이션, 서비스, 사람들도 포함 ㉣ 비즈니스 디자인 - 비즈니스 모델, 조직구조, 운영도 포함’

‘디자인 씽킹(design thinking)’은 비즈니스의 새로운 법칙이 되었으며, 특히 팀 브라운과 IDEO가 그 선두에 있다. 지식콘퍼런스 테드(TED) 행사에서 그는 디자인 씽킹이란 ‘문제해결에 대한 인간 중심의 접근법이다. 사람들(사람들을 보고 들음으로써 얻어지는 영감), 시제품 만들기(아이디어를 가능한 빠른 시간 내에 유형화시키는 것), 이야기(콘셉트가 아니라 매력적인 내러티브를 판매함으로써 실행시키는 것)로부터 만들어지는 과정이다’라고 설명했다.

디자인 씽킹을 한마디로 정의하면, ‘존재하지 않는 문제를 균형 잡힌 사고를 통해 찾아내고, 지식을 총동원하여 당면한 문제를 해결하는 방법’을 의미하는데, 디자인 씽킹은 단순히 주어진 문제를 푸는 것과는 차원이 좀 다르다. 보다 창의적이고 조화로운 사고를 통해 새로운 문제 자체를 찾아내고 또 문제를 자체적으로 해결할 수 있는 것은 오직 인간만이 가능한데, 디자인 씽킹은 4차 산업혁명 시대에 디자이너가 길러야 할 역량으로써 오늘날 기업가들에게 가장 주목받는 이유이기도 하다.

디자인 씽킹은 디자인 과정에서 디자이너가 활용하는 창의적인 전략의 한 방법이다. 기존의 관념이나 관념으로부터 탈피하여 문제를 심사숙고한 다음, 문제를 보다 폭넓게 해결하기 위하여 이용할 수 있는 접근법으로써 각종 산업 분야와 사회적 문제에 적용되어 왔다. 디자인 씽킹은 기술적으로 이용 가능하고, 사람들의 욕구를 충족시켜 주기 위하여 실행 가능한 사업전략이어야 하면서도 고객의 가치와 시장의 기회에 부합되어야 하기 때문에 디자이너의 감각과 방법이 절대적으로 필요하다.

 

디자인 씽킹은 다음과 같이 네 가지로 구성되어 있다. ‘① 고객 중심 - 몰입과 민족지(생활방식의 기술적 설명)라는 방법을 통해 고객이나 소비자가 정말 원하는 것이 무엇인지를 이해하기, 이는 그들이 무엇을 원한다고 겉으로 말하는 것과는 다른 경우가 많다. ② 팀 실험 - 닫기 전에 열고, 더 적은 수의 가장 인기 있는 예상에 집중하여 다양한 가능성과 해결책을 탐구하기 ③ 빠른 시제품화 - 그것에 대해 말로 설명하기보다는 직접 만들어 보이려 하고, 그에 따라 더 토론을 많이 하고, 잘 이해하고, 향상시키며, 많이 참여할 수 있게 하기 ④ 감성적 호소 - 멋진 말을 늘어놓은 제품 설명서나 광고 슬로건보다는 스토리텔링을 통해 디자인의 잠재적 적용에 사람들을 관계시키기’

 

임팩트 존(아이디어 실현과 가치창출) - 아이디어의 보호와 가치 확충전략을 확보하라

 

론칭(출시) - 새로운 아이디어를 더 빠르게 시장에 내놓기

 

혁신에는 창의적 아이디어나 제품보다는 그 아이디어를 고객을 위해 실제로 적용하도록 바꾸는, 즉 고객 삶의 질을 높여주면서 동시에 회사에도 수익성 높은 수입원을 만들어주는 능력이 더 중요하다. 고객에게 특정 문제에 대한 해결책을 마련해 주고 충분한 혜택을 제공하려면, 그 해결책에 대한 고객의 사용 방식뿐 아니라 구매에 있어 새로운 소비자 태도와 행동이 요구된다. 여기에는 혁신적 제안, 커뮤니케이션, 유통, 가격책정과 인센티브, 영업과 서비스, 정규 근무시간 외의 지원이 필요하다.

여기에 더해, 새로운 혁신을 내놓음으로써 한 단계 더 발전된 혁신, 혹은 적어도 큰 변화를 점점 더 구축할 수 있는 경우도 많다. 예를 들면, 최초로 하이브리드 엔진을 대중화시킨 차인 토요타의 프리우스는 토요타의 차세대 모델과 개발단계의 출발점일 뿐이었다. 이는 그냥 ‘내놓는 것’이라기보다는 시장진입을 위해 더 전략적인 역할의 일환이다. 그리고 애플이 사용하는 방법, 즉 지속된 혁신을 위해 아이맥, 아이팟, 아이폰 같은 새로운 플랫폼을 부단히 도입하는 것은 모든 기업에 적용될 수 있다.

대부분의 시장진입 전략은 얼리어답터 같이 새로운 것을 가장 쉽고 빠르게 받아들이는 틈새고객을 타깃으로 삼는 것에서 시작하는데, 이들은 한 단계 높은 사용 행태를 보이거나(예를 들면 방호복을 위한 긴급 서비스), 이미 시장 출시 전에 접하는 경우가 많기 때문이다. (아이디어, 디자인, 개발과정의 공동 창작자 같은 형태로) 또한 이런 초기 고객들은 혁신안에 대한 긍정적 평판 형성과 리뷰 작성, 여러 사람에게 전파하는 데 중요한 역할을 한다. 에버렛 로저스는 이렇게 단계가 나누어진 제품 출시를 ‘혁신의 확산’이라고 불렀다. 시간의 흐름에 따라 혁신이 사회체계 구성원 간에 특정한 채널을 통해 소통된다는 것이다. 그는 사람들이 혁신을 S자 형태의 곡선 단계로 받아들인다고 했다. 처음에는 수용하는 사람이 거의 없다가, 수용 속도가 급속히 빨라지면서 주류가 되고, 그 다음에는 점점 느려지는 형태다. 그는 수용자들을 혁신적인 정도, 즉 얼마나 빨리 새로운 아이디어를 받아들이는가에 따라 고객을 다음처럼 5가지 형태로 나누어 설명했다.

 

① 혁신 고객 - 처음 2.5%의 수용자들은 모험을 즐기고 교육수준이 높으며, 정보원이 다양하며 위험을 더 많이 감수하는 경향을 보인다. 이들은 기술 자체를 받아들이고 변화의 주도자가 되는 그 아이디어로 동기를 부여받고, 초기에 새 제품이나 서비스에서 나타날 수 있는 여러 문제를 참으면서 기꺼이 사용하려 한다.

 

② 얼리어답터 고객 - 그 다음 13.5%의 수용자들은 사회적 지도층이다. 이들은 대중적으로 인기 있으며, 시장의 공상가이다. 그리고 새로운 기술을 받아들이고 사용하여 아주 커다란 목표를 이루고자 한다. 이때의 목표는 이익인 경우가 많다. 이들은 새로운 기술을 받아들이고, 맞춤형 해결책과 지원을 요구하는 데 있어 큰 혜택을 받기 때문에 가격에는 그다지 민감하지 않다.

 

③ 선발 고객 - 그 다음 34%의 수용자들은 격식 없는 사회적 접촉을 많이 하지만, 점진적인 변화에 더 동기가 유발된다. 이들은 더 이성적이고 신중해서, 최신 유행보다는 인정받은 기술을 지지한다는 확신을 갖고 싶어 하며, 대중의 일부가 되어 자신감을 가진다. 따라서 동료에게서 많은 영향을 받는다.

 

④ 후발 고객 - 그 다음 34%에 해당하는 수용자들은 회의적이고, 전통적인 가치관을 가지고 있으며, 경제적 수준이 더 낮은 경우가 많다. 따라서 가격에 민감하고 바로 사용할 수 있는 해결책을 원한다. 이들은 우위를 점하기보다는 주류에 뒤처지지 않음으로써 동기를 부여받고, 자신들을 도와줄 자문이나 제품을 싸게 판매하는 할인판매자를 찾는 경우가 많다.

 

⑤ 자체 고객 - 마지막 16%의 수용자들은 회의적이며, 연령이 높고 교육수준은 가장 낮아 현상유지에 가장 관심이 많은 사람들인 경우가 많다. 이들은 현재 가진 것에 만족하며 신기술이 자신들에게 실제 어떤 차이를 만들어 줄 수 있는지를 믿지 않는다. 이들은 제품을 구입하지 않으려 할 수도 있다.

 

이때 문제점 중 한 가지는 얼리어답터들이 새로운 혁신에 매력을 느끼는 이유가 ‘대부분의 사람들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인가?’와는 매우 다를 수도 있다는 점이다. 이들은 다른 경로를 통해 구입하고, 가격에 대한 인식이 다르며, 다른 메시지에 반응을 보인다. 이상적으로는 얼리어답터들이 다른 이들에게 영향을 미치는 것이 좋겠지만, 때로는 특히 소비자 시장에서는 다른 사람들이 모방하고 싶어 하지 않는 사람들이 바로 이들인 경우도 있다. 『캐즘 마케팅』에서 제프리 무어는 선지자와 실용주의자가 얼마나 다른 기대를 갖고 있으며, ‘캐즘’은 얼리어답터와 후기수용자들 간에 발생한다는 점을 설명하고 있다. 무어는 이 현상을 특히 기술 시장과 연관을 지어 여러 좋은 아이디어의 ‘조기사망’이라는 말로 표현하지만, 이는 어떤 시장에도 적용될 수 있다.

시장 진입 전략은 고객에 대한 접근법이 달라서 복잡할 수 있는데, 일회성이 아니라 장기적으로 검토해야 한다. 혁신안이 시장에 나올 시기가 임박해질수록, 시야도 점점 바뀌어가야 한다. 이 시야는 서로 관련되어 있으면서 다양한, 시간이 흐르면서 발전해 가는 제안으로 뒷받침되고, 더 많은 고객을 참여시키는 추가 유통채널과 미디어도 반영해야 한다. 점진적인 일련의 시장진입 관리뿐 아니라 시장진입을 위한 실제 기법도 매우 혁신적일 수 있다. 전통적으로는 다음과 같은 주요 사건에 근거한다. ‘① 후원계약으로 맺어짐 - 예를 들면 월드컵 ② 업계 모임과 겹침 - 라스베이거스 국제전자제품박람회에 맞추어 출시되는 기술 ③ 계절적 변동 - 사람들이 선물을 사는 시점에 신중하게 맞춤’

 

새로운 고객을 만나고 싶다면, 가장 영리한 전략은 아마도 검증된 승자에 ‘업혀’ 가는 것이다. 그 대상이 자사의 경쟁사가 아니라 관련된 부문의 승자라면 더욱 이상적이다. 관련 브랜드를 만들거나 합동 프로모션을 통해 그런 기업들과 함께 일하라. 유통 네트워크와 프로모션 활동을 공유할 수도 있을 것이다. 소형차 ‘스마트(Smart)’는 미국 시장에 진출할 때 이 전략을 매우 효율적으로 사용했지만, 차를 홍보할 브랜드 네트워크가 부족했다. 중형 소매 체인으로만 협업 대상을 한정하여, 예약 수수료를 내세워 광고를 했는데, 이 수수료는 수많은 지점 중 어디에서나 시승을 하면 환급받을 수 있었다. 보통 차들이 고압적인 푸시 전략을 쓰는 것에 비해, 이는 풀 전략이었으며, 시승에서 구입으로 이어지는 비율은 점점 높아졌다. 무엇보다 가장 중요한 것은, 일단 혁신안을 내놓으면, 이를 유지하고 모멘텀을 구축해야 한다는 점이다. 이때 가장 큰 문제점은 최초에 많은 투자를 하는 바람에 갑자기 아이디어가 고갈되어버리는 것만큼 큰 문제도 없다. 이를 방지하려면 눈덩이처럼 계속 구르면서 페이스, 인기, 판매량을 늘리며 진입 활동을 늘려가고, 다음 아이디어를 생각해낼 준비를 하라.

 

리더의 임무와 역할 - 혁신의 리더가 알아두어야 할 모든 것

 

창의적 리더 - 메디치 효과를 재창조하기

 

왜? 안 될까? 만약에 그렇다면?: 리처드 브랜슨을 처음 만났을 때, 필자는 수없이 질문을 쏟아내는 그를 보고 놀랐다. 필자는 그에 대해 알고 본받을 점을 배우기 위해 그를 만난 것이라고 생각했지만, 오히려 입장이 뒤바뀐 것 같았다. 필자가 생각하는 그의 최고의 기술이 무엇이냐고 묻자, 그는 이렇게 말했다. ‘가장 도발적인 질문을 던지는 것이다.’ 버진그룹의 회장이자 양심으로서, 그의 역할은 회사의 재무상태, 직원과 프로젝트를 관리하는 것이 아니라, 어렵고, 어리석으며, 때로는 심오한 질문을 던지는 것이었다.

어느 날, 마이클 델은 ‘컴퓨터는 그 부품 전체 가격을 합한 것보다 왜 다섯 배나 비싼 걸까?’라는 질문을 던졌고 여기에서 델 컴퓨터가 탄생했다. 그는 당시 컴퓨터 한 대를 열어 분해해 보고는, 600달러어치의 부품이 3,000달러에 팔린다는 사실을 알게 되었다. 그로 인해 전체 사업 모델에 대해 의문을 가지게 되었다. 흔히 대부분의 관리자는 어떻게 그것을 실현시킬까 그리고 어떻게 더 나아지게 만들까와 같이 ‘어떻게’의 질문법을 이용한다. 건설적인 도전이나 가설이라는 더욱 확장된 형태로 더 효율적인 질문, 즉 다음과 같은 질문을 함으로써 혁신을 이끌어낼 수 있다. ‘① 왜?(Why?) ② 왜 안 될까?(Why not?) ③ 만약에 그렇다면?(What if?)’

혁신가는 전통, 가정, 심지어 규칙에도 도전한다. 열띤 논의를 위해 일부러 반대 입장을 취하기를 좋아하며, 때로는 다른 모두가 옳다고 생각하는 것에 반대하기도 한다. 이들은 대안 검토를 장려하며, 새로운 압박을 가하고, 독창성을 계속해서 요구한다. 구글에는 ‘창의력은 압박을 사랑한다(creativity loves constraint)’라는 말이 있다. 이는 전통을 제한하려는 것이 아니라 다른 방식으로 전통을 확장시키고 집중하려는 것이다. 이 때문에 가끔은 당신이 상자 속에 머물지 말고 억지로 상자 밖으로 나오게 될 때도 있는 것이다. 당신이 제품을 공짜로 나누어 준다면, 어떻게 돈을 벌까? 기존 고객이 없었다면, 어디서 새로운 고객이 나올까? 예산이 절반밖에 없다면, 어떻게 했을까?

모든 기술 중에서도, 질문 던지기는 창조를 위한 훌륭한 출발점이므로 가장 중요한 것임이 분명하다. 그리고 중요한 것은 질문던지기가 그다지 어렵지는 않다는 점이다. 우리 중 어느 누구라도 조금만 연습을 하면 ‘왜?’, ‘왜 안 될까?’ 혹은 ‘만약에 그렇다면?’이라는 질문을 하는 습관을 기를 수 있다. 더욱 창의적인 길에 오르게 되면, 다른 길은 훨씬 더 자연스럽게 따라오게 되어 있다.

 

창의적 연결: 대부분의 사람은 더 나은 직업을 구하거나 새로운 영업 기회를 찾기 위해 다양한 네트워크를 통해 자신이나 자사의 제품을 판매한다. 하지만 가장 강력한 네트워킹 소스는 아이디어 공유다. 아이디어를 테스트하는 데에는 네트워크만한 것이 없으며, 이는 다양할수록 좋다. 네트워크는 즉각적인 피드백의 원천으로, 논의 그리고 전체적으로 개선된 아이디어를 확실히 보여준다. 하지만 이는 상호적일 수도 있으며, 그래서 사람들이 이끌리게 되는 것이다. 네트워크는 또한 사람들에게 직접적으로 의미 있는 무언가, 혹은 더 추상적인 무언가에서 찾을 수도 있다.

기업가들은 다양한 배경, 대안적 시각, 다른 종류의 아이디어를 가진 사람들과 네트워크를 구축하는 데 상당한 시간을 들인다. 회사에서 고위직에 있을수록, 혹은 신생기업으로서 외로울수록, 폭넓은 외부 네트워크가 더 가치 있을 수 있다. 다보스(세계경제포럼)나 TED 같은 ‘아이디어 컨퍼런스’는 지식을 확장시키고 새로운 창의적 촉매를 찾는 데 이상적인 플랫폼이다. 대부분의 기업 회의가 여전히 아주 기능적이고 반복적인 이슈에 초점을 맞추고 있는 반면, TED는 예술, 비즈니스, 학술, 정치 등 모든 분야에서 온갖 아이디어가 모이는 자리다. 탐험가, 식물학자, 피아니스트에게서 영감을 받는가 하면, 연료전지 혁신 씽크탱크, 줄기세포 윤리 논쟁, 실시간 오픈 혁신 연구실에 푹 빠져 있다.

블랙베리는 그런 아이디어 네트워크에서 나온 것이다. 라자리디스는 관중석에 앉아 무선기술을 이용해 자판기의 충전을 알리는 신호를 어떻게 보낼 수 있는지, 혹은 냉동고에 얼음이 떨어졌을 때 스스로 보충할 수 있는지를 설명하는 발표자의 이야기를 듣고 있었다. 우리는 모두 그런 이야기를 들었지만, 리서치 인 모션(RIM)의 창립자는 그것을 자신만의 사업에 연결시켜, 컴퓨터에 무선 기술을 적용하면 어떤 것이 가능해질지 궁금해 했다. 그때가 바로 아이디어가 탄생하는 순간이었다.

 

게임 체인지 - 창의적 혁명과 X프라이즈

 

많은 획기적인 혁신들이 우리 삶과 주변 세계에 엄청난 영향을 미쳤다. 인쇄기, 전기, 페니실린과 항생제, 이메일, 우주여행… 이런 혁신들은 모두 우리 삶을 더 나아지게 만드는 방식들로, ‘전체 구도를 확연히 바꿀 수 있는(game changing)’ 혁신들이다. 이는 혁신을 위한 너무나 이상적인 목표인 것 같지만, 필자가 믿기에 혁신이 궁극적으로 이루어야 하는 인간의 근본적인 욕구충족과 그 궤를 같이한다. 그것은 그 혁신안으로 수익을 냄으로써 혹은 혁신으로 인해 가능해지게 된 것을 통해, 우리의 삶, 다시 말해 개인의 생활양식과 복지, 능력, 성취도를 개선하는 것과 관련된다. 또한 다른 이들의 삶을 개선하고, 빈곤을 퇴치하며, 교육과 건강을 향상시키는 것이다. 그리고 지역별 커뮤니티와 먼 곳에 사는 사람들을 지원해 주고, 우리와 지구를 함께 사용할 90억 인구, 그리고 우리의 미래 후손들을 위한 환경을 개선하는 것이기도 하다.

 

새로운 게임 체인지: 흔히 고객 감동을 위한 고객의 니즈를 바탕으로 게임체인지를 기업 혁신의 기초로 활용하게 되는데, 우리가 알고 있는 게임체인저(game changer)의 의미는 기존의 판을 뒤흔들어 시장의 흐름을 통째로 바꾸거나 어떤 일의 결과나 흐름 및 판도를 뒤집어 놓을 만한 결정적인 역할을 한 사건, 사람, 서비스, 제품을 뜻한다. 추종자가 아니라 게임의 룰을 바꾸는 시장 창조자로 불가능한 미래를 설정하여 시장의 판도를 바꾸고, 기업과 조직원이 함께 혁신에 가까울 정도로 폭풍 성장한 사례로써 마이크로소프트의 윈도, 애플의 아이폰, 마크 저커버그의 페이스북 등을 들 수 있다.

그렇다면 전체 판도를 바꾸어버릴 만한 잠재력 있고 중요한 혁신안을 이끌어내는 방법은 무엇일까? 최근의 성공 사례에 비추어 보면, 그 답은 상을 주는 것이다. 그러면 다른 사람들이 당신을 대신해 그런 일들을 해줄 것이다. X프라이즈는 X프라이즈재단과 그 후원자들이 정한 특정 목적을 최초로 이룬 팀에게 1,000만 달러 이상의 상금과 함께 주어지는 상이다. 이 상의 궁극적인 목적은 인류에게 잠재적으로 이득이 되는 혁신안을 자극하는 것이다. X프라이즈는 과거의 성취를 기리기 위해 상금을 수여하거나 연구자금을 직접 지원하기보다는, 우리의 경쟁심과 기업가 정신을 활용하는 것이다.

 

상(당근)의 힘: X프라이즈 재단은 1996년에 ‘경쟁을 통한 혁신’을 자극한다는 미션을 가지고 피터 디아맨디스에 의해 설립되었다. 이는 대중의 상상력을 사로잡고 상업 항공여행 발전을 촉진한 1920년대 아마추어 비행대회에서 영감을 받은 것이다. 첫 번째 상인 ‘안사리 X프라이즈’는 2004년 버트 루탄에게 수여되었다. 그는 항공기 엔지니어로 그가 만든 우주선이 현재는 버진 갤럭틱에 채택되어, 마이크로소프트의 공동 창립자인 폴 알렌이 후원하는 프로젝트팀에 들어갔다. 이들은 세 사람을 태울 수 있는 우주선을 2주 만에 두 번 발사해 지구 밖 60마일 이상 비행하는 데 최초로 성공한 팀이 되었다.

현재 달 탐사와 유전학 분야에서 X프라이즈가 진행 중이다. 3,000만 달러짜리 구글 X프라이즈는 최초의 달 착륙용 민간부문 로봇에 주어질 예정이다. 워런 버핏의 보험사 프로그레시브에서 내건 1,000만 달러짜리 X프라이즈는 초고효율 자동차에, 그리고 아르콘(Archon)에서 진행 중인 1,000만 달러짜리 상이 DNA를 즉시 읽어낼 수 있도록 하는 프로젝트에 걸려 있다. 이 밖에도 인센티브를 내건 혁신안의 파워를 수용한 조직이 많다. 과학자 안드레이 바트케는 최근 실험실 쥐가 1,819일 동안 살게 하는 데 성공해, 인간수명 연장 방법을 찾는 것을 목적으로 하는 므두셀라재단으로부터 ‘M프라이즈’를 받았다. PETA(People for the Ethical Treatment of Animals)는 실험실에서 인공육류를 만들어 2012년 6월까지 상업화에 성공하는 이에게 100만 달러의 상금을 내걸고 있다.

X프라이즈는 앞서서 주도해 나가고, 능력을 최대한 발휘시키며, 상상력을 사로잡는다. 이들은 기술개발의 득을 보면서, 정부 관료제나 민간 부문의 열망으로부터 혁신안을 발표한다. 또한 사람들이 다른 방식으로 생각하게 만들고, 최고의 아이디어가 실현되게 만든다. 그리고 사람들이 미처 가능하리라 생각지 못했던 것에 눈을 뜨게 해주고, 이것이 상업화되면 전체 판도에 지대한 영향을 주는 혁신안이 되는 것이다. 이는 영국해협 횡단비행에 최초로 성공한 루이 블레리오가 받은 상금 1,000파운드와 비슷한 것이다. 이들은 혁신에 대한 영웅주의, 큰 정부와 글로벌 지구촌 시대에 잃어버린 분위기를 다시 끌어올리고 있다.