완벽한 기획실무의 정석(천진하 지음)

완벽한 기획실무의 정석 천진하 지음 중앙경제평론사 / 2019년 8월 / 375쪽 / 16,000원

▣ 저자 천진하

 

항상 정해진 틀보다는 새로움을 찾고, 남들과는 다른 무언가를 고민하는 기획자적 삶을 살아왔다. 그래서 여러 직장과 창업의 길을 걸어왔는지도 모른다. 20년 넘는 직장생활을 했지만 하나의 콘셉트로 움직였다. 바로 시장을 분석하고 상품으로 소비자를 만나는 상품기획자로서 말이다. 〈한국마케팅학술연구소〉 연구원 활동과 〈성균관대학교 경영학 석사〉과정을 통해 마케팅의 기초를 닦았으며, 브랜드 비즈니스의 오랜 노하우를 보유한 〈프로스펙스〉와 캐포츠 콘셉트의 〈EXR〉에서 상품기획 실무를 체득하였다. 〈롯데쇼핑 롯데마트〉와 명품 아이웨어 유통회사인 〈룩옥팁스〉에서 머천다이저로 근무하면서 유통에 대한 개념을 확고히 할 수 있었다.

전문 상품기획자로서의 경력을 바탕으로 패션전문 교육기관인 〈코오롱패션산업연구원(FIK)〉에서 ‘머천다이징 프로세스’란 주제로 3년간 외부강사로 활동했으며, LG패션, 위메프, 형지어패럴에서 MD들을 대상으로 한 강의와 가천대학교에서 졸업생 대상 패션업 특강도 진행했다. 이러한 경험을 바탕으로 차별화된 상품 개발력과 아이디어를 무기로 창업을 하였으며, 단순히 기업에 소속된 상품기획자로서가 아닌 실제 필드에서, 개발에서 판매까지의 전 과정을 모두 경험하고 시장의 진정한 실체를 직접 몸으로 체험함으로써 경쟁력을 키워나가고 있다.

 

▣ Short Summary

 

장기 불황의 시대에 ‘대부분의 기업들은 어떻게 하면 살아남을 수 있을까?’를 고민하며, 불황이라는 지옥에서 회사를 구해줄 획기적인 상품, 이른바 히트상품 개발을 시도한다. 하지만 히트상품은 생각처럼 쉽게 나오는 게 아니다. 완전히 새로운 관점에서 전략적으로 사고해야 비로소 탄생하기 때문이다.

이 책은 히트상품 개발에 성공한 사례들을 분석하고, 나아가 히트상품을 개발하기 위한 원칙과 전략을 이해하여 기업의 자생력을 기르는 데 필요한 상품기획 메커니즘을 상세히 소개한다. 저자는 상품기획 프로세스에 대한 개념을 체계적으로 정리하고, 자신의 유통업 머천다이저 경력을 바탕으로 하여 개발에서 판매에 이르기까지 상품화 프로세스에 대한 구체적이고도 실증적인 노하우를 알려준다.

이 책은 총 7개의 장으로 구성되어 있다. 1장에서는 상품기획 프로세스의 메커니즘을 이해하고, 기획의 전체적인 흐름과 맥락을 살펴본다. 2~4장에서는 불황의 시대에 어떻게 해야 기업이 살아남을 수 있는지, 성공과 실패의 다양한 사례를 통해 히트상품 개발에 대한 원칙을 친절하게 설명한다. 그리고 5~7장에서는 히트상품을 개발하기 위한 5가지 원칙과 전략, 그리고 마케팅에 관해 설명한다.

 

▣ 차례

 

프롤로그

 

1장 상품기획, 누구나 잘할 수 있다

상품기획과 머천다이저의 본질 이해하기 / 상품기획 프로세스의 메커니즘 파악하기 / 머천다이징 전략의 개념 습득하기 / 프레임워크를 활용하여 생각하는 힘 기르기 / 관점을 바꾸는 아이디어 발상법 익히기 / 구상을 실천으로 옮기는 실행력 높이기 / 문제 해결 능력 키우기

 

2장 불황, 당신은 어떻게 살아남을 것인가

1년 만에 매출 반 토막, 사장님은 어떻게 할 것인가? / 퇴출 위기에 놓인 협력업체 사장님은 어떻게 살아남을 수 있을까? / 하루하루 버티기도 어려운 자영업, 사장님의 생존 전략은? / 절반으로 줄어든 이익, 어떻게 대처할 것인가? / 실적 부진에 허덕이는 샐러리맨의 한숨, 방법은 없을까?

 

3장 위기에서 기회를 찾아라

사슴은 사자에게 쫓길 때 극도의 집중력을 발휘한다 / 불황은 또 다른 매출 키워드다 / 불황엔 시장 질서가 바뀐다? / 포기하지 않는 이에게 반전의 기회가 온다

 

4장 성공 사례에서 원칙을 찾아내 응용하라

변하지 않는 성공 방정식을 보여준 유니클로의 ‘플리스 재킷’ / 가치의 혁신을 이룬 ‘젠틀몬스터’ / 불황에 다시 한 번 생각해봐야 하는 롯데마트의 ‘통큰 치킨’ / 차별화의 진수를 보여준 일본 시계 브랜드 ‘놋또’ / 죽어가는 상권을 살린〈백종원의 골목식당〉/ 신흥 시장을 공략하여 시장 기회를 창출하다 / 부도 직전의 회사를 살리다

 

5장 히트 상품을 개발하기 위한 5가지 원칙과 마케팅

원칙 1. 새로움을 전달하라 / 원칙 2. 관심을 갖게 하라 / 원칙 3. 욕구를 자극하라 / 원칙 4. 만족시켜라 / 원칙 5. 확산시켜라

 

6장 히트 상품을 개발하기 위한 5가지 전략과 마케팅

전략 1. 카테고리를 창출하라 / 전략 2. 특정 타깃에 집중하라 / 전략 3. 콘셉트와 스토리를 차별화하라 / 전략 4. 커뮤니케이션을 활성화하라 / 전략 5. 조직 역량을 강화하라

 

7장 경쟁 우위를 위한 기획 실전노트

바이어를 만족시키는 5가지 요인 / 실패하지 않는 기획을 위한 5가지 디테일 / 뛰어난 기획자가 되기 위한 5가지 관점 / 이익을 늘리는 상품기획의 5가지 방법 / 매출을 증대시키기 위한 5가지 전략

 

에필로그

 

▣ 내용요약

 

상품기획, 누구나 잘할 수 있다

 

상품기획과 머천다이저의 본질 이해하기

 

상품을 기획한다는 것은 시장 거래에 있어 교환 가치가 있는 상품 - 소비자에게는 욕구 충족을 위해 돈을 지불할 가치를 제공하고, 판매자와 생산자에게는 이익을 실현해주는 동시에, 기존 제품과는 차별화되어 구매 가치를 이끌어내는 상품 - 을 구상하는 것을 의미한다.

패션유통업계에서는 상품기획자를 머천다이저(merchandiser)라고 부르며, 줄여서 MD라고 한다. 그렇다면 머천다이징은 무엇인가? 머천다이징(merchandising)이란 ‘기업의 매출 목표 달성을 위해, 과학적 접근을 통한 수요 예측을 기반으로 적합한 상품이나 서비스를 가장 적절한 시간과 장소에 적정한 가격과 수량을 유통시키는 일에 관한 상품기획과 관리 활동’을 의미한다.

MD는 크게 ‘제조업 MD’와 ‘리테일 MD’로 나뉜다. 제조업 MD는 상품을 제조하는 것에 초점을 두며, 세부적으로 기획 MD, 영업 MD, 생산 MD 등으로 나뉜다. 리테일 MD는 리테일 분야별로 각각의 특성에 맞는 상품을 제조사나 유통사로부터 상품을 구매하여 판매ㆍ관리하는 역할을 한다. 좀 더 구체적으로 말하자면 상품을 판매하는 것뿐만 아니라 시장 분석, 상품기획, 진열 및 판매, 재고 관리에 이르기까지 유통의 전 단계에 걸쳐 업무를 수행하는 사람을 말한다.

제조업 MD와 리테일 MD는 구조적으로 머천다이징 업무는 다르지만 결론은 하나로 귀결된다. ‘무엇을 팔 것인가에 대한 계획과 활동’이다. 따라서 제조업 MD와 리테일 MD가 공통적으로 가져야 할 업무는 상품 개발, 제품수명주기 관리, 시장 대응, 경쟁 우위 등이다. 또 MD가 갖추어야 할 자질은 풍부한 상품 지식, 정보 분석ㆍ마케팅 능력, 의사소통 능력, 논리적 사고력, 의사 결정 능력 등이다.

 

상품기획 프로세스의 메커니즘 파악하기

 

히트 상품은 조직 내의 유기적 연결이 완벽해야 가능하다. 즉, ‘기획-관리-영업’의 삼박자가 맞아야 한다. 그러기 위해서는 상품을 기획ㆍ개발하는 데 있어 각 프로세스별 명확한 역할 및 상호 연관 관계상의 시너지를 최적화하는 시스템을 구축하는 것이 무엇보다도 중요하다. 제조업 기준의 머천다이징 프로세스는 다음과 같다.

① 정보 분석 - 일상의 모든 것이 정보가 될 수 있지만, 무수히 많은 정보를 다 주워 담을 수는 없다. 따라서 머천다이저는 의미 있는 정보를 캐치해내야 한다. 특히, 소비자의 행동 변화, 트렌드 추이, 산업 동향, 경쟁사 현황 등은 예의주시해서 관찰한 후 정보화하는 노력을 게을리 하면 안 된다.

② 타깃 설정 및 니즈 분석 - 타깃 설정에 있어 중요한 것은 핵심 고객층과 전략 고객층이다. 핵심 고객층은 매출의 근간이 되는 고객층으로, 이 대상층을 나의 고객으로 만들어야 한다. 그러려면 전략이 필요한데, 이를 충족시키기 위해서 전략 고객이 존재한다. 전략 고객은 핵심 고객에 영향을 줄 수 있는 타깃 군이다. 예로 레이싱 콘셉트의 의류 브랜드라면, 핵심 고객은 스포츠카에 관심이 많은 20~30대 남성층일 것이고, 전략 고객은 카레이서나 자동차 동호회 회원 등이 될 수 있다. 전략 고객의 니즈를 잘 분석하여 핵심 고객층의 욕구를 건드릴 수 있는 콘셉트를 상품에 잘 반영하는 것이 중요한데, 힘을 집중시키려면 타깃을 좁혀야 한다. 그리고 타깃이 원하는 것이 무엇인지를 분석해내는 데 모든 정보력을 동원해서 고객을 만족시킬 수 있는 상품을 기획해야 한다.

③ 머천다이징 콘셉트 설정 - 제품의 콘셉트를 설정하는 데 있어 머천다이저는 두 가지 측면에서 고려해볼 수 있다. 하나는 제품 측면이다. 제품 콘셉트는 편리한, 유용한, 가성비가 높은 제품 등 장점을 무기로 콘셉트화하는 것으로, 개발 조직에서부터 마케팅, 판매 조직에까지 이어져 일관성을 갖고 고객에게 전달되어야 한다. 다른 하나는 운영 측면이다. 시장은 경쟁이 치열하기 때문에 제품 콘셉트와 마케팅만으로는 한계가 있다. 이를 극복하기 위해 큰 틀을 흔들기 위한 전략적 콘셉트를 세워야 한다. 국내 최초로 개발된 상품이라든지, 주력 상품군의 원가 개선을 통해 판매가를 확 낮추어 시장에 가격 파괴 전략으로 고객 유입을 강화한다든지 하는 전략적 요소가 그 예다.

④ 운영계획 수립 - 운영계획은 머천다이징 콘셉트에 따라 상품 운영전략과 그에 따른 구체적 실행계획을 수립하는 과정이다. 카테고리별 상품 구성과 예산 및 물량계획이 주요 내용이며, 매출계획에 따른 상품 매입 예산계획을 수립해야 하므로 신중하고 치밀한 계산이 요구된다. 운영계획은 기획 단계에서부터 예산과 이익에 관련된 지표를 수립하고, 매출과 연동된 생산 계획을 결정해야 한다. 따라서 재무, 경영기획, 마케팅, 영업, 생산 부서와 조율하여 디테일하게 수립해야만 한다.

⑤ 시제품 개발 및 품평 - 디자인 개발과 아울러 진행되는 과정이 흔히 샘플이라 불리는 시제품 제작 단계다. 상품화되기 전에 시제품을 제작하는 이유는 제품 출시에 앞서 시장 반응을 미리 예측하기 위함이며, 상품의 완성도를 높이기 위해 필드 테스트를 진행하는 목적도 갖고 있다. 그렇기 때문에 시제품은 출시 상황에 최대한 가깝게 제작해야 보다 정확한 결과를 얻을 수 있다. 시제품이 제작되면 품평의 과정을 거친다. 품평은 시제품을 통해 관련 부서와 판매 일선의 담당자들의 의견을 통해 시장에서 어떤 반응을 보일지, 성공 가능성은 얼마나 되는지, 그리고 문제점은 무엇인지를 도출해낸다.

⑥ 생산 - 전략 상품이 기획되었다 하더라도 생산이 뒷받침되지 않으면 무용지물이다. 반짝하고 마는 상품이 되고 만다. 그래서 히트 상품을 기획할 때에는 생산 대응 능력을 확보하는 것이 최우선 순위다. 생산 파워는 머천다이저에게 무기를 개발할 수 있게 해주는 원천이다.

⑦ 유통 및 마케팅 - 경쟁이 가속화되고 판매 채널도 복잡 다변화되고 있는 요즘엔 어디에서 어떻게 판매할 것인지가 더 중요한 관점이 되고 있다. 좋은 상품이 단순히 상품의 우수성을 논하는 게 아니라, 유통 채널에서 팔기 좋은 상품으로 개념이 바뀌고 있는 것이다. 따라서 머천다이저는 이제 상품의 가치를 파악하는 접근법을 달리해야 한다. 특정 타깃을 만족시키는 수준에서 나아가 그 타깃이 주로 애용하는 유통 채널에 적합한 상품 가치를 뽑아내야 한다. 좋은 상품도 결국 소비자의 손에 도달해야 가치가 있다. 그 과정에 유통과 마케팅이 있다는 걸 머천다이저는 명심해야 한다.

⑧ 평가 및 피드백 - 머천다이저는 제품 출시 이후 지속적인 평가와 관리를 통해 시장 반응에 적절하게 대응해야 한다. 왜냐하면 시장은 그리 호락호락 하지 않기 때문이다.

불황, 당신은 어떻게 살아남을 것인가

저성장 시대, 불경기라는 말을 언론에서 심심찮게 들을 수 있다. 소비자는 지갑을 꼭꼭 닫고, 기업은 매출 부진에 허덕이고 있다. 그 안에서 많은 기업들과 자영업자 그리고 샐러리맨들은 살아남기 위해 치열한 생존 경쟁을 펼치고 있으나 힘겹기만 하다. 불황이라는 그라운드에서 초경쟁이라는 규칙에 마주한 기업들이 생존하기 위해서는 시장 경쟁에서 살아남을 자신만의 확실한 무기를 만들어야 한다. 그 무기는 차별화라는 이름으로, 메시지로 승화된 콘셉트를 담아, 타깃의 뇌리에 꽂히는 것이어야 한다. 그 차별화는 단순히 다름을 추구하는 것이 아닌 깊이 있는 차별화, 즉 차별화에 차별화를 더하여 남들과 다르게, 나만의 색깔로 소비자를 자극할 수 있고 만족시키는 것이어야 한다.

그리고 경기 악화로 인한 ‘갑’의 매출 부진은 제품을 납품하는 제조업체인 ‘을’의 입지를 갈수록 좁게 만드는데, ‘을’이 생존 싸움에서 이기려면 실력이 있어야 한다. 다윗이 골리앗을 돌팔매란 무기로 이겼던 것처럼, 아이디어와 상품화 능력을 총동원하여 매출을 리딩할 수 있는 제품을 개발해야 한다. 그리고 90%에 육박하는 폐업률을 보이는 자영업 시장이 갈수록 위기감을 더해가고 있는데, 이 치열한 싸움에서 살아남기 위해서는 ‘경영 마인드’를 갖추어야 한다. 체계적이고 차별화된 생각으로 접근해야만 이길 승산이 높아진다. 다시 말하면, 기획자의 시선을 가져야 한다는 것이다.

 

위기에서 기회를 찾아라

 

사슴은 사자에게 쫓길 때 극도의 집중력을 발휘한다

 

20년의 직장생활을 정리하고 뜻한 바가 있어 2015년 말에 창업을 하였다. 하지만 일 년도 되지 않아 예상과 달리 시장 상황이 안 좋게 흘러가는 바람에 위기 상황에 봉착하였다. 창업하기 전에 약속했던 오더들이 경기 상황 악화에 따라 취소 혹은 보류되어 매출은 없고 비용만 지출되는 악순환이 계속되었다. 버텨야 했다. 방법을 찾아야 했다.

지인들을 찾아가 부탁도 해보고, 새로운 기회가 있을까 싶어 계속 찾아다녔다. 아마 직장인이었으면 그렇게 하지 못했으리라. 자본금과 대출금은 거의 바닥이 나고 회사의 운명은 절벽 끝에 있었다. 앞이 안 보였다. 이래선 안 되겠다 싶어 직원과 논의 끝에 신규 아이템을 개발해보기로 했다. 먼저 시장조사를 통해 가능성을 파악하고, 과감하게 남은 예산을 전부 투입했다. 직원은 소량 생산하여 테스트를 진행해보는 것을 건의했으나, 그럴 만한 시간적 여유가 없었다. 남은 자금을 모두 투입하는 무모하리만치 과감한 의사 결정을 할 수밖에 없었다. 실패하면 도산이었다.

〈동물의 왕국〉에서 사자에게 쫓기는 사슴은 죽음의 레이스를 펼친다. 그냥 달리는 것이 아니라 생존을 위해 달리는 것으로 극도의 집중력이 발휘되는 순간이다. 마찬가지로 절체절명의 위기 순간에 내린 의사 결정은 나를 더욱 강하게 채찍질하였고, 하나의 목표에 집중하게 만들었다. 그 집중력은 신규 아이템을 어떻게든 성공시켜야 한다는 목표 의식을 강하게 고취시켰고, 평소에는 느끼지 못한 에너지가 나를 이끌었다. 상품이 입고되기 전에 상품제안서를 작성하여 모든 온라인과 유통 채널에 메일을 보냈다. 답변이 없으면 밤새 내용을 수정해서 다시 보냈다. 그리고 미팅 의사를 밝혀온 바이어에게는 나의 모든 역량을 총동원하여 상품의 가능성을 어필했다.

하루에 여러 채널을 미팅하는 일이 다반사였고, 몇 시간을 기다려서 간신히 미팅하기도 했다. 오라는 곳은 어디든 마다하지 않고 달려갔으며, 과거 대기업 머천다이저 출신이라는 명함은 아예 지워버리고 자영업자의 자세로 바짝 몸을 낮추어 어떻게든 거래가 성사되기를 바라는 마음으로 간절히 영업했다. 정성이 통했는지 우리나라 시장에는 다소 낯선 아이템이었지만 가능성을 보고 많은 온라인에서 상품 전개를 받아주었으며, 일부 오프라인 유통도 긍정적으로 검토해주었다. 그 결과 작은 시장이지만 소기의 성과를 올릴 수 있었고, 지금까지도 나의 꿈을 이루기 위해 필요한 지식과 경험을 안겨주고 있다.

위기의 순간에는 시야가 좁아지고 판단력이 흐려지게 마련이다. 물론 배수의 진을 친다고 없던 능력이 생기는 것은 아니지만, 위기의 순간에는 잠재력이 폭발한다. 결사항전의 힘이 생긴다. 우리는 그런 각오로 이 위기를 헤쳐 나가야 한다. 위기를 돌파하기 위해 집중해야 한다.

 

성공 사례에서 원칙을 찾아내 응용하라

 

우리가 성공 스토리에 열광하는 이유는 ‘나도 저렇게 하면 성공할 수 있다’는 희망과 실현할 수 있는 해결책의 가이드라인을 제시해주기 때문이다. 따라서 성공 사례의 결과에 너무 현혹되지 말고, 그 원칙을 찾아내어 나의 상황에 맞게 재해석하는 작업이 필요하다. 중고등학교 때 배우는 수학도 기본 편과 응용 편으로 나뉘어 있지 않은가. 기본에서 원리를 깨우쳐야 다차원으로 응용이 가능하다.

가치의 혁신을 이룬 ‘젠틀몬스터’

아이웨어 브랜드 ‘젠틀몬스터’의 고속 성장은 우리나라 패션 잡화 브랜드 역사상 유례가 없을 만큼 경이롭다. 해외 유명 디자이너의 패션쇼에 젠틀몬스터 선글라스를 모델들이 쓰고 나오고, 마돈나와 비욘세 등 유명 연예인이 착장한 사진을 보는 것은 이제 이상할 것이 없을 정도다. 또 면세점에서는 명품 브랜드를 제치고 중국 관광객들의 지갑을 열게 하는 브랜드로 상위에 랭크되는 기염을 토해내고 있다. 현재 시장이 평가하는 기업 가치는 1조 원에 이르며, 2019년에 상장을 앞두고 있는 브랜드다. 선글라스라는 하나의 아이템으로 어떻게 이런 일이 가능했을까?

젠틀몬스터를 론칭한 김한국 대표는 아이웨어 업계 전문가가 아니었다. 영어교육 회사에서 근무하면서 신성장 동력을 찾는 데 골몰하던 중 새로운 사업 아이템으로 패션 안경을 선택하여 2011년 창업을 하였다. 처음에는 어려움도 많이 따랐지만, 시행착오 끝에 기존과는 다른 차별화된 디자인과 마케팅에 집중하여 시장의 반응을 이끌어냈다. 거기에 인기 드라마 〈별에서 온 그대〉에서 전지현 씨가 쓰고 나오면서 젠틀몬스터를 널리 알리게 된 직접적인 계기가 되었다. 성공 포인트를 살펴보자.

숨어 있는 시장 가치 발굴: 젠틀몬스터기 떠오르는 브랜드가 되었을 당시 나는 수입 명품 아이웨어 유통회사에서 상품기획을 맡고 있었는데, 그때 느낀 것은 아이웨어 품목의 원가율이 상당히 낮다는 점이었다. 즉 시장 형성 가격 대비 원가가 낮기 때문에 어떻게 운영하느냐에 따라 높은 이익을 가져올 수 있는데, 김한국 대표는 이를 간파했다. 교육 사업에 있던 사람이 어떻게 이런 아이템을 찾을 수 있었을까? 아마도 현실에 안주하지 않고 항상 새로운 무언가를 찾는 노력 덕분에 가능했으리라.

 

트렌드 캐치: 과거 선글라스는 명품 브랜드의 독무대였다. 하지만 2000년대 후반부터 독특한 디자인을 앞세운 ‘하우스브랜드(house brand)’들이 서서히 시장에 얼굴을 내밀기 시작하였다. 명품의 단조로움에 지친 소비자들이 색다른 느낌의 디자인을 찾기 시작한 것이다. 거기에 40만 원 이상의 고가에 가격 부담을 느낀 소비자들은 남들과 다른 분위기를 연출할 수 있으면서 동시에 가격도 합리적인 선글라스에 매력을 느끼기 시작했다. 젠틀몬스터는 이러한 수요를 적극적으로 파고들었다. 〈별에서 온 그대〉를 본 시청자들이라면 누구나 “저 선글라스는 어디 제품이지?”라는 궁금증이 생겼을 것이다. 그만큼 특이하고 패셔너블했다. 명품 선글라스를 사기엔 가격 부담이 크던 차에 다소 낮은 가격대인 20만 원대 가격으로, 브랜드를 앞세우기보단 스타일링에 초점을 맞춘 디자인으로 어필한 것이다.

 

감성 마케팅을 통한 브랜딩: 젠틀몬스터의 성공 요인이 ‘전지현 선글라스’라는 PPL의 후광이 있었다고는 하지만, 이 브랜드를 폭발적으로 확장시킨 것은 소비자에게 전달하는 감성이었다. 젠틀몬스터는 매 시즌 새롭고 독특한 디자인을 출시하고 있다. 연간 100여 개의 모델이 출시되는데, 90%가 새롭게 디자인된 신상품이라고 한다. 소비자는 항상 새로움으로 어필하고 있는 젠틀몬스터에 기대감을 가질 수밖에 없다. 또한 특색 있는 플래그십은 기존 안경업계가 한 번도 시도하지 않은 공간과 설치 예술의 접목으로 소비자에게 놀라움을 주었다. 이 감성 쇼룸은 늘 소비자의 관심 대상이고, 방문 고객들은 개인 SNS에 자랑 삼아 올리는 일을 마다하지 않는다.

 

앞서 나는 젠틀몬스터의 성공 요인을 크게 세 가지로 열거했다. 거기에 다시 세 가지 관점을 제시하고자 한다. 첫째는 시장은 무한하고 아이템은 많다는 것이다. 따라서 시장을 보는 혜안을 길러야 한다. 김한국 대표는 아이웨어 비전문가로서 패션 안경을 사업 아이템으로 선정했다. 평소 좁은 시야를 갖고 있었다면 절대 보이지 않았을 것이다. 이렇듯 자기가 하고 있는 일에서 인사이트를 갖는 것도 중요하지만, 보다 폭넓게 주위를 둘러봐야 한다.

둘째는 시장을 정확히 파고드는 기획력이다. 소비자가 무엇을 필요로 하는지, 매력적인 니즈가 무엇인지 정확히 짚어내고 그에 맞는 상품을 기획하는 능력이다. 젠틀몬스터가 명품과의 싸움에서 가격만 낮춰서 승부했더라면, 저가 시장에 진입하여 온라인으로만 유통했더라면 지금과 같은 성과는 이루지 못했으리라. 패션의 주체 세력의 취향에 적합한 상품을 내밀어야 한다. 트렌드를 배후에 두고 말이다.

셋째는 소비자에게 주는 심리적 만족감이다. 항상 새로움을 추구하는 경영 마인드에서 출발한 혁신적이고 차별화된 브랜딩은 사용자에게 패션을 리딩하는 그룹에 속해 있다는 자부심을 주고, 팔로워 그룹에게는 워너비 브랜드로 자리매김하여 지속적 가치를 계속 창출해낼 수 있게 해준다. 소비자는 젠틀몬스터를 갖고 싶어 하고, 구입하고 나면 소문을 내고 자랑을 한다. 이보다 훌륭한 마케팅은 없다.

 

히트 상품을 개발하기 위한 5가지 원칙과 마케팅

 

여기서는 제품 구매에 있어 소비자가 구매를 결정하기까지 발생하는 의식의 흐름을 나타내는 이론, 이른바 경제학자 롤랜드 홀이 주장한 소비자구매행동의 5단계인 주의(Attention)-관심(Interest)-욕구(Desire)-기억(Memory)-행동(Action)의 원칙을 기준으로, 인터넷의 발달로 쌍방향 커뮤니케이션이 활성화된 현 시대의 특성을 반영하여 열 배 더 팔리는 상품을 개발하기 위해 필요한 원칙으로 재구성하였다. 여기에서 거론한 5가지 원칙은 대부분의 히트 상품에서 나타나는 공통의 현상이며, 마케팅적 사고를 기반으로 머천다이저가 고려해야 할 상품화적 요소를 함께 설명하고 있으므로, 저마다 각자의 영역에서 응용한다면 더욱 발전된 결과가 나올 수 있으리라 확신한다.

몇 배 더 팔리는 상품을 개발하기 위한 첫 번째 원칙은 고객의 눈길을 사로잡는 새로움을 전달하는 것인데, 강력한 새로움을 전달하기 위해서는 고객이 전혀 예측하지 못한 놀라움을 안겨줘야 한다. 두 번째 원칙은 이익이 담긴 관심을 갖게 하는 것이다. 소비자의 니즈가 반영되었을 때, 트렌드가 입혀졌을 때, 그리고 물리적ㆍ심리적ㆍ사회적 이익이 제공되었을 때 소비자는 관심을 갖고 주의 깊게 살핀다. 결국 상품에 소비자 스스로 얻게 될 이익을 강조해야 한다. 그러면 소비자가 관심을 갖는다.

세 번째 원칙은 구매를 불러일으키는 욕구를 자극하는 것이다. 따라서 상품은 기능적 이익 제공에 중심을 두면서 정서적 이익으로 연결시킬 수 있는 가치 창출에 중점을 두어 개발해야 한다. 네 번째 원칙은 기대 이상의 만족을 주는 것이다. 소비자가 상품을 사용해보고 만족감을 얻어 재구매가 이루어질 경우 지속적인 매출을 올리는 데 강력한 영향력을 발휘하기 때문이다. 기대를 뛰어넘는 만족으로 감동을 주게 되면 사람들은 ‘기쁨’이라는 감정이 생기고 주위에 입소문을 낸다. 다섯 번째 원칙은 고객이 스스로 홍보사원이 되어 제품을 주위에 알리고 확산하도록 만드는 것이다. 소비자들이 공유하도록 만들기 위해서는 스스로 긍정적인 독특함과 감동을 얻을 수 있어야 하며, 주변에 알리지 않으면 안 된다는 책임감이 들 만큼 실용적인 가치를 제품 안에 담아야 한다.

 

히트 상품을 개발하기 위한 5가지 전략과 마케팅

 

히트 상품을 개발하기 위한 첫 번째 전략은 카테고리를 창출하는 것이다. 치열한 전쟁터에서 경쟁자와 싸우지 않고 혼자 독식하려면 싸움의 장소를 옮겨라. 치열한 시장에서 죽을힘을 다해 싸우지 말고, 그 힘을 나누어 새로운 시장을 만드는 데 투입해라. 이는 차별화를 바탕으로 한 시장 창출이며, 선점 전략이다. 그 시장에서 선두가 아니라면 기존 강자가 관심을 갖지 않는 카테고리에서 선두가 되자.

1981년 론칭한 프로스펙스(PRO-SPECS)는 글로벌 브랜드 나이키와 아디다스에 맞서 국내 시장을 지키며 토종 스포츠 브랜드로서 자존심을 지켜나갔다. 하지만 1990년대 중반에 이르러 거대 자본과 글로벌 마케팅을 앞세운 해외 유명 브랜드의 공세에 밀리면서 소비자에게 외면을 당하기 시작했다. 문제는 스포츠 브랜드임에도 불구하고 스포츠 종목 어느 하나에서도 1등의 이미지가 없다는 것이었다. ‘최초 상기도(top of mind)’는 소비자가 특정 카테고리에서 경쟁 브랜드들 가운데 가장 먼저 떠오르는 브랜드를 말하는 것으로, 시장 점유율을 추정할 때 많이 사용된다. 하지만 러닝-농구는 나이키, 테니스-축구는 아디다스, 마라톤은 아식스, 배드민턴은 요넥스 등 주요 종목은 벌써 외국 브랜드의 독차지였다. 안타깝게도 프로스펙스는 대표적인 카테고리를 갖고 있지 못했다.

소비자의 인식 속에 어떻게 포지셔닝되어 있느냐가 브랜드 사업의 성패를 좌우한다는 것은 두말할 나위가 없다. 더욱이 스포츠 브랜드가 아닌가. 소비자들 사이에서 단순히 튼튼하고 품질이 좋다는 이미지가 지배적이던 프로스펙스는 시장 점유율의 추락을 더 이상 방관할 수 없게 되자 전략적으로 새로운 카테고리에 올인하기로 했다. 바로 워킹(walking)을 테마로 한 ‘W라인’이었다.

프로스펙스는 주 타깃이던 40대 전후 고객층에게 러닝보다는 가볍고, 일상생활에서도 무난하게 즐길 수 있는 스포츠인 ‘워킹’을 테마로 정해 상품 개발과 함께 대대적인 마케팅으로 시장을 공략했다. 직원들은 워킹 전도사가 되어 적극적으로 홍보 활동을 벌였으며, 김혜수-김연아 등 유명 연예인을 앞세워 소비자와 적극적으로 소통하였다. 이후로 올레길, 둘레길 등 자연을 벗 삼아 워킹으로 여유 있게 운동을 즐길 수 있는 문화를 만들어냈다. 그 결과 퇴출된 백화점에서 다시 입점 요청이 들어왔고, 브랜드에 대한 인식도 개선되어 전 연령층에서 선호도가 상승했다.

두 번째 전략은 특정 타깃에 집중하는 것이다. 시장을 공략할 때 구체적인 타깃을 설정하고 타깃을 기점으로 콘셉트를 명확히 하며, 그에 따른 기업 문화를 만들어감으로써 타깃의 범위를 넓혀가는 것이다. 엣지 있게 공략하여 ‘잠재적 소수’를 움직이게 만들어야 한다.

세 번째 전략은 콘셉트와 스토리를 차별화하는 것이다. 지금 우리는 인터넷과 모바일이 이루어낸 완전 정보시대에 살고 있다. 소비자는 정보의 힘을 갖고 있으며, 물질적 풍요로 인해 소비 자체보다는 그 과정에서 오는 즐거움이나 의미를 찾는 경향이 커졌다. 결국 소비자의 구매를 이끌어내기 위해서는 명확한 콘셉트와 이유 있는 스토리의 뒷받침을 통해 구매의 즐거움과 의미를 심어주어야 한다.

네 번째 전략은 커뮤니케이션을 활성화하는 것이다. 소비자에게 차별화된 인식을 심어주기 위해서는 경쟁자와 구별되는 나만의 이미지를 만들어 어떻게 커뮤니케이션하느냐가 핵심이다. 여기서 차별화된 인식은 소비자에게 이익이 되는 요인을 경쟁자와 비교하여 우위에 있음을 각인시키는 것이다. 상품기획자나 MD가 마케터의 머리에 커뮤니케이션의 씨앗, 차별화된 인식의 씨앗을 심어주어야 한다. 그들이 잘 발화시켜 소비자에게 전달해줄 수 있도록 말이다.

다섯 번째 전략은 조직 역량을 강화하는 것이다. 히트 상품은 절대 혼자서 만들어낼 수 없다. 조직의 힘이 잘 어우러져야 이루어낼 수 있다. 그렇다면 어떻게 조직 역량을 강화할 수 있을까? 세 가지를 얘기하고자 한다. 가장 좋은 방법은 조직 구성원들이 ‘자영업 마인드’를 갖게 하는 것이다. 자기 일이라고 생각하고 업무에 임한다면 조직 문화가 상당히 달라질 수 있다. 나도 20여 년간 직장생활을 한 뒤 창업을 하여 3년간 내 회사를 꾸려왔는데, 나름대로 직장생활을 열심히 했다고 자부하지만, 회사를 직접 운영하는 것과는 비교가 안 되었다. 어떤 일도 허투루 하지 않고, 잘못된 의사 결정을 하지 않기 위해 작은 일에도 많은 고민을 했다. 비용도 최대한 아끼고 효율적인 방향으로 선택하기 위해 노력했다. 사장뿐만 아니라 모든 직원이 이렇게 일한다면, 회사는 절대 망하지 않을 것이다.

다음으로 핵심 역량을 강화해야 한다. 히트 상품을 발굴한 기업들에서 공통적으로 발견할 수 있는 특징이 자사의 핵심 역량을 십분 발휘했다는 것이다. 상품기획-마케팅-생산-영업 등 조직 전체가 하나가 되어 응집력을 발휘했을 때 히트 상품이 나오고, 기업은 도약할 수 있다. 특히 급변하는 시장과 소비자의 트렌드를 따라잡기 위해서는 자사의 핵심 역량 강화에 투자를 아끼지 말아야 한다.

마지막으로 리더십이다. 이순신 장군은 단 13척으로 열 배가 넘는 왜적의 선단을 물리쳤다. 지리적 특성을 파악하고 군사들을 하나의 힘으로 단합시킨 리더십으로 이룬 성과였다. 기업은 내ㆍ외부환경과 싸워야 한다. 경쟁자, 소비자 그리고 기업 내부적인 여건을 이겨내고 기업이 목표로 하는 결과를 이끌어내야 하는데, 그 중심에는 리더가 있고, 조직이 크든 작든 리더로서 갖추어야 할 덕목이 있다.

그중에서도 상품기획과 관련한 프로젝트를 수행하는 데 있어 다음과 같은 자질이 필요하다. ① 목표에 대한 명확한 그림을 그려주어야 한다. ② 팀원들의 역량에 맞춰 관리해야 한다. 팀원의 역량 수준과 업무 처리 능력에 따라 적절한 관리가 뒷받침되어야 전체 팀워크가 유지될 수 있다. 이 경우 관리의 도구는 권한을 위임하는 것이다. ③ 원칙을 갖고 일관성을 유지해야 한다. 리더는 일관된 행동을 취해야 하며, 행동에 일정한 원칙을 갖고 있어야 한다. 특히 상품기획 부서는 개별 팀원의 역량이 뛰어난 조직이므로 리더의 일관성이 더욱 중요하다. ④ 비전을 갖게 하라. 상품기획은 다가올 미래에 상품을 출시하는 일을 하는 것이다. 따라서 모든 일에 미래 지향적 사고를 갖고 있어야 한다.

⑤ 실력으로 이끌어라. 리더는 일도 하지만 정치적 결정도 많이 하는 자리다. 팀과 회사를 위해 일을 하지만, 다른 팀과 외부와의 소통, 그리고 팀원들이 보지 못하는 관리적인 업무도 해야 한다. 그만큼 책임감도 높다. 그래서 누구보다 많이 알아야 하며, 실력을 갖추어야 한다. ⑥ 편안한 환경을 만들어라. 창의적인 일을 하는 상품기획 조직은 자유로운 근무 분위기 조성이 중요하다. 팀원들이 보다 편안한 마음으로 자유롭게 의견을 제시하고, 실패를 두려워하지 않는 마인드를 갖게 해주는 것이 좋다.

 

경쟁 우위를 위한 기획 실전노트

 

실패하지 않는 기획을 위한 5가지 디테일

 

나는 패션 브랜드 상품기획과 유통 머천다이저 업무를 해오면서 기획 실력이 우수한 머천다이저들을 많이 만났고, 그들을 통해 배우려고 노력했다. 또한 시중에 나와 있는 성공 사례와 그 노하우를 풀어낸 책도 많이 읽어보았다. 하지만 그들의 성공 노하우와 별개로 내가 처한 환경에 따라 다르게 접근해오는 변수들 탓에 그 이치를 활용만 할 뿐이지 100% 대입이 가능했던 건 아니다. 거기에 더하여 내 능력은 성공한 기획자와는 격차가 너무나 컸다.

그렇다면 뭘 해도 소용없는 것일까? 물론 아니다. 성공의 법칙을 내 상황에 맞도록 변환하여 나만의 성공 방정식을 만들어내야 비로소 내 것이 된다. 그러자면 자꾸 부딪히고 체험해보는 과정에서 학습 효과를 통해 발전해나가야 한다. 실패와 성공의 경험들이 쌓여야만 진정한 기획자, 실력 있는 기획자로 거듭나게 된다. 여기서 중요한 논점은 실패를 어떻게 하느냐다. 실패는 누구에게나 아프다. 경험하지 않으면 않을수록 좋은 게 실패다. 그럼에도 의미 있는 실패는 한 번쯤 경험해 봐도 좋다고 생각한다. 하지만 실패의 결과가 치유 불가능하거나 심각한 내상을 입을 정도라면 문제가 된다.

다시 말하면 실패를 하더라도 그 결과가 자신에게 긍정적인 것이어야 한다는 것이다. 여기서 긍정적이란 뜻은 의미가 있다는 말과 같다. 부정적인 실패는 기를 꺾이게 만들고, 자신감을 상실케 한다. 그러므로 부정적인 실패를 하지 않는 기획 디테일을 알아야 성공의 확률을 높일 수 있다. 실패하지 않는 디테일한 기획 요소를 챙긴다면, 누구나 완성도 높은 상품기획을 할 수 있다. 다음을 참고하라.

 

단편적인 시장조사에 머물지 않고 종합적으로 판단하라: MD가 누구인가? 시장을 파악하고 분석하여 그 시장에서 기업의 목표 달성, 정확히 말하자면 이익 실현을 위해 상품이나 서비스를 계획하고 관리하는 이들이 아닌가. 그런데 요즘 MD들은 시장을 충분히 들여다볼 시간이 부족하다. 그럼 그들은 어디에서 정보를 얻는가? 어떻게 정보를 취하여 의사 결정을 내리고 있는가? 참고로 ‘현장에 답이 있다’는 말은 명언이 아니라 진리 그 자체다. 지금도 기업에 새로운 경영자나 관리자가 부임하면 가장 먼저 현장 라운딩을 한다. 현장에 가면 정확한 실태를 파악할 수 있기 때문이다. 많은 MD들이 시간이 부족하다는 이유로 시장조사를 철저히 하지 못하는 현실에서 올바른 기획이 나올 수 있을까? 단편적이고 편향된 정보로 제품을 기획해서는 절대로 성공할 수가 없다. 좋은 정보는 그냥 얻어지지 않는다. 눈으로 보고 귀로 듣고 마음으로 느껴야 얻을 수 있다. 지금 당장 사무실을 박차고 나가라!

 

PLC(제품수명주기)를 고려한 개발 시점 관리를 놓치지 마라: 모든 제품은 저마다 수명주기가 있다. 그래서 오프라인 매장이나 온라인 마켓에서는 성숙기에 있는 상품이 계속 연계되어 나오는 게 중요하다. 다시 말해 머천다이저는 영업 현장에서 소비자에게 구매력이 정점인 상품들을 끊어지지 않게 계속 개발ㆍ공급해주어야 한다. 이것이 MD의 가장 중요한 역할이다. 팔아야 할 때 상품이 없으면 판매 실기(失期)가 된다. 뒤늦은 공급이나 아예 개발하지 못하여 공급을 못하게 되면 매출에 타격을 입는다. 잘 팔리는 상품은 매장에 재고가 떨어지기 전에 안정적으로 공급이 이루어져야 하며, 쇠퇴기에 접어들기 시작하면 공급을 멈추고 재고 소진에 주력해야 판매율(혹은 소진율)을 극대화할 수 있다.

기획의 관점은 내가 아닌 고객이다: 기획자는 어느 순간 타깃 고객과 자신을 동일시하는 경향이 있다. 다시 말해서 자신이 판단하는 고객들에 대한 생각이 곧 그들의 생각과 같다는 착각을 한다. 이는 판매 동향과 모니터, 시장조사 등을 통해 축적된 기획자만의 노하우지만, 바로 이때 오판하는 경우가 발생한다. 고객들은 기획자들이 생각하는 것보다 더 빨리 변하고, 행동하고, 앞서간다.

 

출시 후에 전략을 수정하지 말고 출시 전에 검토하라: 기획자는 신이 아니라 모든 것을 완벽하게 할 수 없다. 하지만 우리에게는 검증 시스템이라는 리스크를 줄일 수 있는 방법이 있다. 당시 상황 때문에 어쩔 수 없이 기존 기획대로 진행할 경우 기업이나 개인 모두에게 마이너스 영향을 미칠 수 있다. 따라서 고(go)를 하느냐 스톱(stop)을 하느냐에 있어 과감하게 중단하는 결단력도 필요하다. 아직 일어나지 않은 미래의 결과는 알 수 없기에 일단 출시하고 나서 전략을 수정하는 것도 방법이다. 하지만 그전에 충분히 사전 검토가 병행된다면 더 큰 실패를 막을 수 있다. 업무 프로세스 상에서 우리는 많은 정보를 접한다. 시장은 어떠한 식으로든 사인(신호)을 보낸다. 그 제품이 잘 될지 안 될지에 대해서 말이다. 그걸 캐치할 수 있어야 하며, 때에 따라서 과감히 포기하는 의사 결정력도 필요하다.

 

시장의 피드백을 무시하지 마라: 나는 기획자의 영감이나 아이디어 창출력 그리고 업무 추진력보다는 분석력을 중요하게 생각한다. 분석은 기획적 사고의 출발이자 전부라 해도 과언이 아니다. 흩어져 있거나 숨겨진 정보들을 내가 필요로 하는 상황에 맞게 체계적으로 분류하여 수집한 후 그 안에서 올바른 의사 결정을 할 수 있도록 논리적 근거를 찾아내야 한다. 이를 위해 정량적ㆍ정성적 분석을 행하는데, 이 모두가 어떠한 작용에 대한 결과물이자 현상을 나타낸다.

시장은 살아 있는 유기체와도 같다. 어떠한 자극이 주어지면 반응하게 마련이다. 그 반응을 무시해서는 안 된다. 우리가 운동을 게을리 하고 편식을 하면 몸에서 이상 신호를 보내는데, 그 신호를 무시하다간 큰 병을 얻게 된다. 시장도 마찬가지다. 기업 활동에 있어 역학적으로 연결된 모든 구성요소가 얽히고설켜 서로에게 영향을 주고, 외부적 환경 변화가 혼재되어 반응을 보인다. 그 신호를 캐치하고 대처하기 위해 우리는 분석을 하는데, 이는 리스크를 줄이는 가장 현명하고 중요한 일이다.